Американська мрія: як в Україну заходила SigmaBleyzer

Ірина Чухліб, Наталія Задерей, Forbes, 28.10.2014

http://forbes.ua/ua/magazine/forbes/1380674-amerikanska-mriya-yak-v-ukrayinu-zahodila-sigmableyzer

Засновник компанії Майкл Блейзер хотів не просто заробити на інвестиціях, а й змінити країну. Що з цього вийшло?

У своєму інтерв'ю Forbes власник корпорації SigmaBleyzer Майкл Блейзер розповів, які з його інвестицій в Україну стали найцікавішими, які – найвигіднішими. Розказав інвестор і про те, чому вважає український уряд хронічно неплатоспроможним, а також про свої давні побоювання щодо Російської Федерації. Разом з тим, бізнесмен продовжує агітувати своїх співвітчизників інвестувати в Україну. А його досвід у налагодженні бізнес-зв'язків між Заходом і пострадянським простором для багатьох може виявитися повчальним.

Майкл Блейзер вміє втілювати в життя те, що іншим здається фантастикою. Кілька років тому він побудував у Х'юстоні «розумний дім», в якому дзеркала трансформуються в телеекрани, а замість кондиціонерів і обігрівачів працюють геотермальні теплові насоси. Варто було місцевому відділенню Американського інституту архітекторів включити будинок до списку екскурсійних об'єктів, як за вихідні, на подив господарів, його відвідало 5000 осіб. Місцева преса охрестила особняк Блейзера домом американської мрії. Бізнесмен, який народився і виріс у Харкові, говорить про це з гордістю і зніяковілістю.

Зробити неможливе можливим він намагається і в Україні. 20 років рекламує її потенціал на Заході, сподіваючись, що в країну потечуть гроші і забезпечать їй економічне зростання. Як результат SigmaBleyzer стала найбільшим із діючих в Україні фондів прямих інвестицій з активами понад $1 млрд.

Навчаючись у Харківському інституті радіоелектроніки, Михайло Блейзер більше часу приділяв студентському театру. Пропускати лекції йому дозволяла феноменальна пам'ять. «Я брав підручник, яким користувався професор, за ніч перед іспитом читав і знав напам'ять», – згадує він. Незважаючи на видатні здібності, на батьківщині у молодого інженера перспектив не було: за негласним розпорядженням Політбюро євреїв не брали на роботу в престижні науково-дослідні організації. У 1978 році Блейзер емігрував до США з дружиною і маленькою донькою, а через три роки забрав до себе батьків та молодшого брата Лева.

Здібність усе схоплювати на льоту допомогла Майклові швидко зробити кар'єру в новій країні і новій для себе нафтохімічній галузі – в компанії Exxon. Блискучий розум і наполегливість – сімейні риси Блейзера. Батько Майкла, відомий в Союзі торакальний хірург, зумів у солідному віці отримати американський диплом лікаря і перекваліфікуватися в психіатра.

У 1989-му, коли Майкл працював у Брюсселі, до нього в гості приїхав родич дружини, харків'янин Валерій Дьома. Дружні бесіди переросли в обговорення спільних проектів. На початку 1990-х Дьома пробував себе в різних сферах – його група «Сигма» займалася торгівлею, тепличним господарством, відкрила банк і страхову компанію. «У нього був план заманити мене до себе, – посміхається Блейзер. – Він ще тоді хотів вийти на IPO, а я знав, як це зробити». Вникнувши в бізнес Дьоми, Блейзер відмовив його від ідеї публічності. Натомість партнери, до яких приєднався Лев Блейзер, зайнялися обговоренням нового проекту. Розглянувши кілька варіантів, зупинилися на інвестиційному бізнесі. «Я побачив в Україні безліч інвестиційних можливостей і нерозуміння того, як залучати капітал», – пояснює Майкл.

У 1994 гоці Блейзери і Дьома втрьох стали засновниками компанії SigmaBleyzer з офісами в Харкові і Х'юстоні. Решту своїх бізнесів Валерій згорнув. Інвестфонд Ukrainian Growth Fund (UGF) I на $20 млн організували в 1996-му. Першим великим інвестором став банк Goldman Sachs. Як новачкові галузі вдалося залучити в клієнти іменитого гіганта? «Блейзер знає, як продавати ідею, він чудовий продавець», – відгукується про колишнього роботодавця керуючий директор Dragon Capital Браян Бест. Українська влада рекламувати країну не допомагала. Більш того, коли Блейзер намагався організувати зустріч представників банку з прем'єром Валерієм Пустовойтенком, працівники держапарату ставили його в безвихідь питаннями: «Хто такий Goldman Sachs? Це якась юридична контора?»

«У Goldman Sachs працювали неймовірно розумні молоді люди, – розповідає Майкл. – Їм не важливі були зустрічі з урядом, вони дивилися на розмір країни, її розташування, потенціал». В Україні почалася приватизація, й інвесторів приваблювала можливість дешево купувати акції. «У цьому бізнесі важливо знайти першого клієнта. Потім всі йдуть за компанію», – зазначає Дьома. За декілька років з подачі Блейзера Україну відвідали близько трьох сотень західних інвесторів. Більшість відомих інвестбанків, у тому числі Salomon Brothers, Morgan Stanley, JP Morgan, у той чи інший час вкладались у фонди SigmaBleyzer.

Чим володіє група фондів, якими керує SigmaBleyzer

Майже одночасно із Sigma роботу в Україні почав фонд прямих інвестицій WNISEF під керівництвом американки українського походження Наталії Яресько. Відмінність між цими організаціями була в тому, що WNISEF фінансувався американським урядом, тоді як SigmaBleyzer залучала гроші приватних інвесторів.

У портфель UGF I компанія купувала невеликі (5–20%) пакети акцій підприємств різних галузей. Керувалися простою ідеєю: ці пакети дорожчатимуть у міру зростання української економіки. Беручи участь у приватизаційних аукціонах і співпрацюючи з компаніями, які купували ваучери в населення, за півтора-два роки Sigma накопичила пакети акцій понад 100 підприємств.

1998 року гривня знецінилася, фондовий ринок обвалився, розоривши більшість іноземних фондів, які працювали на ньому. Стало зрозуміло, що передумов для швидкого подорожчання недооцінених компаній немає. Коли українська влада обмовилася про націоналізацію, Блейзер навіть подумував згорнути бізнес. Але здаватися – не в його правилах. «Люди довірили мені свої гроші, і я не міг їх підвести», – каже бізнесмен. Він вирішив залишатися в Україні й максимально захиститися від впливу зовнішніх факторів. Для цього, починаючи з фонду UGF III на $60 млн, інвестбанкіри скуповували вже тільки контрольні пакети акцій. «Пережити катаклізми можна, якщо ти сам керуєш компанією», – пояснює Блейзер.

Реалізовані проекти

Частини придбаних пакетів вирішили позбуватися, оскільки не могли або не хотіли отримати в цих підприємствах контроль, а в деяких привабливих компаніях, навпаки, почали збільшувати частки. Через чотири-п'ять років роботи SigmaBleyzer вийшла зі всіх підприємств, де в неї не було контрольного пакету. «Майже ніде не втратили грошей, але, на відміну від олігархів, які працювали як фонди прямих інвестицій, у нас ніде й не було величезних дохідностей», – зізнається Блейзер. За словами Дьоми, перший і другий фонди забезпечили середньорічну дохідність від 18 до 22%.

Перші підприємства, в яких компанія стала стратегічним інвестором, були із галузей судно- та машинобудування: Севастопольський морський завод, Мелітопольський завод тракторних гідроагрегатів, «Бердянські жниварки». Ці проекти стали найважчими за всю історію інвестування, адже об'єкти потребували ґрунтовної модернізації. Директори та працівники сприймали зміни здебільшого вороже. На Севастопольському заводі профспілка організувала бунт.

Через якийсь час SigmaBleyzer вирішила зосередитися на споживчому секторі. Машинобудування виявилося занадто важким, а в привабливу енергетику дороги не було ​​– там задавали тон найбагатші люди країни. «Споживчий сектор цікавив небагатьох, бо там нічого не можна було вкрасти, потрібно було працювати, створювати додану вартість», – зазначає Блейзер.

Першою такою купівлею у споживчому секторі стала фабрика «Полтавакондитер». «Вона була невеликою, і ми побачили перспективи для зростання», – розповідає Дьома. Раніше SigmaBleyzer намагалася купити частку в кондитерській компанії АВК, але не зійшлася в ціні з її власником. Пізніше 25% АВК дісталися WNISEF – це єдиний випадок, коли інтереси двох фондів перетнулися. Узагалі представники інших фінансових організацій, які працюють в Україні, мало знають про Блейзера, але шанобливо відгукуються про роботу його компанії. «Вони займаються добротною аналітикою, секторальною та законодавчою роботою, просуванням України серед інвесторів у США», – каже керівник діяльності IFC в Україні Олена Волошина.

SigmaBleyzer в особистостях

У компанії склалася багатоступенева система аналізу інформації та прийняття рішень, але останнє слово при купівлі великих часток було за Майклом. Роботою з радянською промисловою спадщиною Блейзер обмежуватися не хотів і шукав нову перспективну нішу.

Ринок провайдерів кабельного телебачення тільки зароджувався, на ньому працювало багато невеликих компаній. «Можливості для створення доданої вартості були величезні, – згадує віце-президент SigmaBleyzer Сергій Булавін. – Також була змога консолідувати ринок». Блейзер так пояснює інвестідеї: «Кабельний бізнес працює завжди, незалежно від підйому або спаду економіки. Навіть навпаки, коли все дуже погано, телевізор дивишся ще більше».

Коли SigmaBleyzer вибирала об'єкти для купівлі, її фахівців вразила маленька кабельна компанія в Києві, на Троєщині, яка обслуговувала буквально три будинки. Її власник зумів побудувати правильну мережу, вивчивши зарубіжний досвід. Цей приклад надихнув представників SigmaBleyzer, і через місяць було зроблено перші інвестиції в напрямок. Заплативши $12 млн за компанії «ІнтерВідеоКиїв» та «Київтелемонтаж», SigmaBleyzer отримала 450 000 абонентів і понад 80% київського ринку кабельного ТБ. Так з'явилася компанія «Воля-Кабель» – найуспішніший і найвідоміший проект Блейзера.

Після модернізації мережі та приєднання регіональних гравців «Воля» стала найбільшим провайдером телебачення та Інтернету. 2007 року на піку цін компанію продали фонду прямих інвестицій Providence Equity Partners. Вартість угоди оцінювали приблизно в $300 млн, 32% «Волі» залишилося у SigmaBleyzer. Усього в телекомунікації SigmaBleyzer вклала до 100 млн євро. Одним зі співінвесторів був ЄБРР. «Блейзер мобілізував великий обсяг приватного капіталу для вкладання в Україну, на той час таких прикладів тут майже не було», – згадує радник голови українського офісу ЄБРР Антон Усов.

Інвестиції в розроблення софту виявилися не такими успішними. За словами Блейзера, далася взнаки неповага України до інтелектуальних прав. Хоча всі передумови для успіху начебто були: у середині 2000-х підопічна Sigma, софтверна компанія Softline, допомагала Україні створити електронний уряд. «Традиційно українська влада була поганим замовником, хоч і великим, – вона погано платить», – зазначає Блейзер. До того ж у переході на електронний документообіг були зацікавлені тільки на словах.

У 2000-х SigmaBleyzer сформувала інтернаціональну команду, кістяк якої зберігся дотепер. Головним економістом став давній знайомий Блейзера Едільберто Сегура, який до цього три роки керував представництвом Світового банку в Україні. Аналітиком взяли молодого американця Брайяна Беста, який познайомився з Майклом через його дочку. За рекомендацією в компанію потрапили чимало головних працівників. Блейзер мотивував людей, які працюють на нього, не тільки фінансово. «Він часто повторював «ви можете, ви здатні», казав, що люди – основне багатство цієї країни, але їм не дають розкрити свій потенціал», – ділиться керівник напрямку GR SigmaBleyzer Алла Качуріна.

На початку нульових інтелектуальним ресурсом компанії Блейзера вирішив скористатися прем'єр Віктор Ющенко. Він замовив дослідження про те, чому в деякі країни йдуть іноземні інвестиції, а в деякі – ні. SigmaBleyzer вивчила досвід 120 держав і побудувала економетричну модель, яка показувала залежність між економічною політикою і припливом прямих іноземних інвестицій. Блейзер очолив робочу групу із залучення в Україну іноземного капіталу.

Результати дослідження – дев'ять умов для поліпшення інвестклімату – влітку 2001 року він презентував членам уряду, послам західних країн і представникам великих іноземних компаній. За словами Блейзера, реакція на його годинну доповідь була прекрасною, чиновники обіцяли виконувати рекомендації. На цьому все й закінчилося. «Я точно знаю, що не дало можливості здійснитися тому, що ми пропонували. Одне слово – номенклатура. Це була і є найстрашніша хвороба України», – підсумовує Блейзер.

Бізнесмен вирішив впливати на інвестклімат в Україні, створивши дослідний центр Тhe Bleyzer Foundation (TBF). На відміну від інших фондів прямих інвестицій, компанія SigmaBleyzer націлилася на створення доданої вартості не тільки на мікро-, а й на макрорівні. Блейзер називає це своє ноу-хау гібридною моделлю інвестування.

Виконавчий директор Тhe Bleyzer Foundation Олег Устенко підкреслює, що його організація працює незалежно від акціонерів: «Ми ініціюємо запит на інтелектуальні дослідження і не втручаємося в бізнес». Чи прислухаються до рекомендацій українські політики? «Наша влада не виконує рекомендації комплексно, вона вибирає те, що їй вигідно. Тому реформи серйозно пробуксовують», – зазначає Устенко. Якщо до 2008-го TBF привертала до себе увагу конференціями, то тепер пішла в тінь і зосередилася на співпраці з міжнародними фінансовими організаціями, щоб її не підозрювали в лобіюванні інтересів SigmaBleyzer. З останніх рекомендацій, до яких український уряд усе ж таки прислухався, – припинення наприкінці 2013 року інтервенцій на міжбанківському валютному ринку. За словами Блейзера, попит на аналітичні послуги Тhe Bleyzer Foundation з боку української влади був завжди, а тепер запити взагалі безперервні. Але ресурс організації все одно недовикористовують.

Свій найбільший фонд, Southeast European Fund (SBF) IV на $326 млн, SigmaBleyzer створила 2006-го. Цей фонд був розрахований уже не тільки на Україну, а й на Румунію та Болгарію. У компанії також було безліч можливостей інвестувати в Росію. Чому Блейзер не скористався ними? «Я політичний біженець з СРСР, для мене Союз – це жах, це знищення людини, – каже він. – Я завжди боявся Росії».

Щодо України були великі плани. За п'ять років фонд SBF IV мав намір інвестувати від $15 млн до $30 млн у 10–15 підприємств, що працюють на ринках кабельного телебачення, розроблення програмного забезпечення, охорони здоров'я, виробництва та продажу продуктів харчування і напоїв. Але перед кризою 2008–2009 років фонд встиг лише інвестувати $25 млн у роздрібну мережу «Космо». Криза змусила SigmaBleyzer переглянути галузеві уподобання. Як і для інших фінансових організацій, які працюють в Україні, пріоритетним стало сільське господарство. 2008-го в SigmaBleyzer перейшов Джон Шморгун, син українських емігрантів, який 20 років пропрацював у транснаціональній корпорації DuPont. «Я хотів створити агрохолдинг в Україні і знав, як це зробити», – розповідає він.

Сприятливі умови для інвестування в галузь побачили 2010 року. Вирішили зробити ставку на зернові. До проекту Harmelia увійшли п'ять компаній із загальним земельним банком 75 000 га. Інвестиції становили близько $100 млн. У вересні-жовтні 2013-го Harmelia об'єднала зусилля із французькою компанією Agrogeneration, яка обробляла в Україні 45 000 га. Новий спільний проект, названий Agrogeneration, очолив Шморгун. Нині фонду належать 62% в об'єднаній компанії. Блейзер задоволений розвитком проекту. Були проблеми, пов'язані з фінансуванням обігових коштів, але на цей сезон їх удалося розв’язати. «Якщо закінчити війну, реалізувати потенціал країни, сюди прийде стільки грошей, що Україна вирощуватиме 100–150 млн т зерна за рік», – міркує Блейзер. У роздрібній торгівлі та кондитерській промисловості він теж не розчарувався, але умови роботи в цих секторах описує як несприятливі через інфляцію та девальвацію. Війна і важка макроекономічна ситуація відкладають вихід із проектів на невизначений термін. Проте Блейзер не здається і будує нові плани щодо України. «У країні відбуваються жахливі події, але є неймовірний потенціал прориву, якого не було останні 20 років», – вважає він.

Бізнесмен продовжує агітувати своїх співвітчизників інвестувати в Україну. Крім сільського господарства, його цікавлять проекти, пов'язані з енергоресурсами. «У Техасі стільки сланцевого газу, що ми можемо завалити ним увесь світ», – каже Блейзер. Це не просто теоретичні міркування – він веде переговори з декількома техаськими компаніями, яких цікавлять поставки в Україну. «Дехто з керівників цих компаній навіть планував приїхати сюди, але дружини не відпустили їх через війну», – шкодує Блейзер. Конференцію з питань газу підприємець має намір організувати 2014 року в Х'юстоні.

На думку Блейзера, інвестиційний клімат в Україні сьогодні кращий, ніж 10 і 20 років тому. Інвесторам, які давно прийшли в країну, тут у принципі подобається, запевняє він. Щоправда, нічого хорошого про Україну вони не говорять: мовляв, можливості тут є, але працювати дуже важко. «Якщо відгуки зміняться, сюди прийде стільки грошей, що ми не знатимемо, що з ними робити», – впевнений Блейзер. Чи обґрунтований його оптимізм, покажуть результати третього і четвертого фондів.